Существует несколько основных подходов к формированию бюджетов:

1) бюджеты по предмету управления :

а) денежные (бюджеты движения денежных средств – БДДС );

б) экономические (бюджеты доходов и расходов – БДР );

в) натуральные (натурально-стоимостные бюджеты - НСБ );

2) бюджеты по используемым единицам измерения:

а) стоимостные :

- собственно стоимостные - отражают ту или иную стоимость в денежных единицах, не отражая денег или денежных потоков как таковых (БДР и бюджет по балансовому листу );

- денежные (БДДС );

б) натурально-стоимостные (бюджет остатков незавершённого производства на начало и конец периода );

3) бюджеты по уровню :

а) операционные (по ЦФО );

б) функциональные (по различным областям деятельности );

в) итоговые (по предприятию в целом ).

Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определённую финансовую ответственность; по сути, операционный бюджет - это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели. Каждому ЦФО соответствует ТОЛЬКО ОДИН операционный бюджет , т. е. общее число операционных бюджетов на предприятии всегда равно количеству сформированных в нём ЦФО.

Функциональный бюджет – это бюджет, предназначенный для определения потребности в ресурсах для различных областей деятельности:

- продажи (бюджет продаж);

- закупки (бюджет закупок сырья и материалов);

- производство (бюджет производства);

- хранение и транспортировка (бюджет прямых и накладных коммерческих расходов);

- администрирование (управление) (бюджет административных расходов);

- финансовая деятельность (бюджет доходов и расходов по финансовой деятельности);

- инвестиционная деятельность (бюджет доходов по инвестиционной деятельности).

Функциональные бюджеты образуются статьями операционных бюджетов, сгруппированными по признакам функциональной принадлежности (взаимосвязь между операционными и функциональными бюджетами представлена в таблице 3.1). Система функциональных бюджетов, в соответствии с которой происходит последовательное планирование и учёт результатов хозяйственной деятельности всего предприятия, называется бюджетной структурой .

Таблица 3.1 – Матрица самых распространённых взаимосвязей между операционными и функциональными бюджетами

К натурально-стоимостным бюджетам относятся бюджеты товаров, запасов и внеоборотных активов . Они отражают движение всех активов предприятия, кроме денежных средств. Эти бюджеты могут вестись как в денежных, так и в натуральных единицах, при этом всегда должна оставаться возможность замены одних единиц измерения на другие, если возникнет необходимость. Характеристика функциональных бюджетов по видам стоимостной оценки представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Характеристика функциональных бюджетов по видам стоимостной оценки

Очевидно, что каждый функциональный бюджет относится к одному из трёх типов бюджетов:

1) НСБ в виде бюджета товаров, запасов и внеоборотных активов;

В соответствии с этой классификацией функциональные бюджеты консолидируются и образуют соответствующие итоговые бюджеты. Например, бюджет прямых производственных расходов, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов и т. д., группируясь, образуют итоговый БДР.

Таким образом, целевая функция бюджетов промышленных предприятий включает в себя функцию максимизации конечных финансовых результатов, а также ряд ограничений, накладываемых факторами финансовой устойчивости (3.1), (3.2):

КФР = F (К1, К2, К3…Н1, Н2, Н3…) – на максимум, (3.1)

ФС (Л, ЧОК, СС…) >= ФС (norm Л, norm ЧОК, norm СС), (3.2)

где КФР – конечные финансовые результаты;

К1, К2, К3… - контролируемые внешние воздействия;

Н1, Н2, Н3… - неконтролируемые внешние воздействия (прогнозируемые тенденции внешней конъюнктуры);

ФС – уровень финансовой устойчивости;

Л, ЧОК, СС … - факторы финансовой устойчивости: ликвидность (Л), величина чистого оборотного капитала (ЧОК), доля собственных средств в источниках финансирования (СС) и т. д.;

norm – нормативное значение показателей финансовой устойчивости.

Чтобы составить исчерпывающий перечень функциональных бюджетов , можно рекомендовать выполнить следующие действия:

• выделить области деятельности компании;
• сформировать список функциональных бюджетов трех основных типов: доходы и расходы, движение денежных средств, натурально-стоимостные;
• проверить функциональные бюджеты на согласованность;
• показать связи между бюджетами.

Функциональные области

Можно сказать, что функциональные области - это взгляд менеджеров на бизнес, которым они управляют. А поскольку взгляды на один и тот же предмет могут быть разными, то и принципы классификации областей деятельности зачастую диаметрально противоположны, даже когда речь идет об одном и том же предприятии. Например, для производственного предприятия, самостоятельно реализующего свою продукцию, варианты выделения функциональных областей могут быть такими:

• управление производством, продажами, закупками, административными процессами;
• управление основными средствами, оборотными товароматериальными ценностями, денежными средствами, персоналом, отношениями с клиентами, отношениями с поставщиками;
• управление основной, финансовой, инвестиционной и прочей деятельностью.

Подходы

Работа по определению областей деятельности - экспертная, нет строгих формализованных подходов, определяющих, какой критерий классификации выбрать. Единственное требование - удобство и понятность для той команды топ-менеджеров, которая будет работать с выбранной классификацией функциональных областей.

На что стоит обратить внимание при выделении областей деятельности:

• состав областей деятельности должен соответствовать именно тому бизнесу, который ведет компания. Звучит как само собой разумеющееся, но на практике зачастую бывают ситуации, когда это не так. Например, был прецедент, когда исключительно торговая организация выделила такую функциональную область, как «Производство», хотя по факту никакого производства не вела;
• стоит постараться достаточно широко интерпретировать те процессы, которые есть у компании. Например, если речь идет о консалтинговой фирме, то, несмотря на отсутствие процессов материального производства, у нее есть деятельность, предполагающая расходование фонда рабочего времени своих специалистов. А это не что иное, как производство - своего рода списание «сырья и материалов» в процессе изготовления конечной продукции, пусть даже эта конечная продукция представляет собой консалтинговые услуги. Другими словами, такая функциональная область как «Производство» в консалтинговой компании может быть выделена;
• составленный перечень функциональных областей должен охватывать всю деятельность компании. Например, если определены только такие области, как «Продажи» и «Производство», то, скорее всего, что-то забыто. Как минимум упущены «Закупки»;
• выделенные функциональные области не должны пересекаться. Например, если в списке появились одновременно «Производство» и «Управление персоналом», то, скорее всего, будут пересечения. Ведь есть производственные рабочие, которые явно относятся и к «Производству», и к «Управлению персоналом».

Подробнее и с примерами про функциональные бюджеты читайте в

Термины и сокращения

1. Общие положения

1.1. Базовые принципы

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности организации.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты организации, функциональные и операционные.

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;

натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция - простейшее событие в деятельности организации, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Доходы - увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) организации, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:

по основной деятельности - доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;

по финансовой деятельности - доходы от судо-заемных и прочих финансовых операций;

по прочей деятельности - доходы от продажи основных средств, материалов, сырья, а также от предоставления имущества в аренду.

Расходы - затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет организация в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:

основные - затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;

накладные - затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всей организации, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат.

Прибыль - превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

Уполномоченным по бюджетному управлению назначен Заместитель директора по экономике и финансам.

1.2. Сфера применения

Действие данного Положения о бюджетной структуре (в дальнейшем Положения) распространяется на все подразделения ООО ”ИнТехПроект”.

Положение применяется для:

внутреннего использования при решении задач управления ООО ”ИнТехПроект”;

обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;

обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.

1.3. Разработка, утверждение и изменение

Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет Заместитель директора по экономике и финансам. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает Директор.

Каждый работник ООО ”ИнТехПроект” может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения уполномоченному по бюджетному управлению с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.

Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии организации, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.

2. Бюджетная структура предприятия

2.1. Сводные бюджеты

В соответствии с принципами бюджетного управления организация устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости и отражают то состояние организации, к которому она придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Данные показатели находят свое отражение в Сводных бюджетах, к которым относятся:

Бюджет Доходов и Расходов (БДР);

Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС).

БДР отражает формирование экономических результатов деятельности организации в виде прибыли или убытков. Цель его составления - управление прибыльностью/рентабельностью организации. Структура БДР должна раскрывать:

структуру (источники формирования) доходов организации;

структуру (направления расходования) расходов организации;

объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);

разницу (т.е. прибыль или убытки) между доходами и расходами за период.

Структура БДР предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход) соответствующих статей расходов.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) организации.

С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 вида движения:

поступление на счета/в кассы организации;

выплаты со счетов/из касс организации.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

направленности денежных потоков;

структуры выплат и поступлений по направлениям их движения;

объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям);

промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами);

остатков денежных средств.