Направления кадрового консалтинга. Консалтинг персонала как одно из направлений управленческого консультирования. Внутренний аудитор
- сотрудник подразделения внутреннего аудита, организованного экономическим субъектом
Следует отметить, по данным опросов, что сам руководящий состав консультационных фирм на первое место по актуальности и перспективности выдвинул консалтинг по работе с персоналом. По его мнению, это «вопрос № 1» на данный момент. Представители же руководящего состава клиентских организаций на первое место поставили аудит, так как аудиторские компании дают возможность не попасть в неприятность и вовремя подкорректировать финансовую ситуацию.
В настоящее время в консалтинге существует многообразие видов консультационных услуг по управлению персоналом, каждый из которых может стать предметом специального исследования.
Кадровый консалтинг занимается подбором специалистов для различных сфер деятельности; оценкой отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы; подготовкой кадрового резерва. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе. Кадровые консультанты занимаются профессиональным движением и сокращением штатов; культурой корпорации; здоровьем и безопасностью; программами поощрения; внутренними связями; трудовыми соглашениями и занятостью; обучением менеджменту; планированием рабочей силы; мотивацией; пенсиями; анализом функционирования; психологической оценкой. Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.
Современные технологии кадрового консалтинга
При всем многообразии упомянутых выше направлений деятельности кадровых консультантов в нашем исследовании хотелось бы остановиться на некоторых современных технологиях кадрового консалтинга, а именно хедхантинге, аутстаффинге и коучинге.
У любого руководителя есть желание иметь в своей компании профессиональных, надежных, лояльных сотрудников, особенно топ-менеджеров и «ключевых специалистов», т.е. тех, от кого зависит успешность бизнеса. Работодатели создают HR-отделы (кадровые службы) и требуют от них самостоятельного поиска лучших специалистов.
Хедхантинг, или «охота за головами», отличается от традиционных технологий поиска специалистов на рынке услуг по подбору персонала (массового сбора и профессионального рекрутинга). Зародившись в середине 1940-х гг. в США, хедхантинг уже в 1970-х становится доходным видом бизнеса: гонорары за подобного вида услуги составляют 30-35% годового дохода найденного специалиста. В России спрос на него объясняется недостатком высококлассных топ-менеджеров.
Как правило, к технологии Executive Search («качественный поиск») обращаются при необходимости найти людей, оказывающих решающее воздействие на бизнес компании, способных определить стратегию развития и обеспечить ее реализацию. Этот метод хорош, когда необходимо просмотреть весь рынок, причем можно заказать поиск и в других городах России. Любая вакансия уникальна, так как возникает в определенной компании в определенный момент времени: нет двух одинаковых компаний и требований к специалистам на позиции.
Услуги хедхантинга оказывают некоторые крупные фирмы, занимающиеся управленческим консультированием, или консультанты, которые специализируются только в этой области. Чаще всего это нужно деловым или другим организациям для заполнения важных руководящих или технических постов. Преимущество использования специалиста для поиска руководящих работников заключается в том, что он может получить информацию о потенциальных источниках комплектования этих кадров и предпринять систематический поиск и объективный отбор таким способом, который, как правило, выходит за рамки обычных возможностей линейного руководителя или управляющего кадрами. Деловые фирмы обращаются к услугам таких специалистов, если не хотят публично рекламировать эту должность или ищут кандидата в областях, где поиск не может основываться на рекламировании. Большинство кандидатов по разным причинам также считают такой метод пригодным. Некоторые рады узнать о возможности более интересной карьеры у другого работодателя, в то время как другие ценят конфиденциальное обсуждение альтернативных служебных возможностей, так как их нынешнее положение не позволяет им завязать контакт первыми или проявить интерес к другой работе. Исходя из опыта, процесс успешного поиска, отбора и привлечения кандидатов зависит от сложности заказа и занимает обычно от 4 до 12 недель. Но такая технология гарантирует наибольшую, практически 100%-ю вероятность нахождения и отбора нужного кандидата.
Несмотря на скудное количество информации (в основном это Интернет-ресурсы) о данном направлении деятельности консультантов, в области управления персоналом совсем недавно появилось достаточно ценное исследование практика хедхантинга П. Беленко. В нем впервые предпринята попытка обобщить теорию и практику хедхантинга в России, представить технологии и аналитический материал по данной проблеме.
Несомненно, интерес со стороны компаний к поиску специалистов высокого уровня по технологии Executive Search возрастает. Это связано прежде всего со стабилизацией ситуации в экономике. По данным исследований, если раньше основными клиентами были западные компании, то уже в 2002 г. значительно увеличилось количество заказов от российских компаний (на 22,6%), в том числе от крупных российских производителей (на 18,7%).
Аутстаффинг, или вывод персонала за штат, - концепция, позволяющая снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании. Концепция этой услуги выросла из идей лизинга персонала, популярных на Западе в 70-80-х гг. XX в. В США и Западной Европе рынок этих услуг растет в среднем на 35% ежегодно. В середине 2002 г. спрос на него появился и в России. К основным предпосылкам для использования аутстаффинга в компаниях следует отнести необходимость снижения количества сотрудников в штатном расписании, а также административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками; желание сконцентрироваться на своем бизнесе, снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником и обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.
В последнее время необходимость и рыночную востребованность в России приобретает коучинг, который чаще всего преподносится как особый навык консультанта по управлению, или бизнес-тренера, и как персональное консультирование руководителей. Большинство коуч-консультантов определяют его не только как метод непосредственного обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей.
Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в начале 1980-х годов. Однако это не просто новое веяние в менеджменте, а четко сформулированный подход к работе с людьми, основанный на определенных принципах. Таким образом, коучинг - естественный процесс, целью которого является повышение эффективности деятельности компании.
Коучинг - это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. По определению Т. Голлуэй, коучинг означает раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности.
Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.
Виды коучинга для организации:
1) индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;
- 2) управленческий (руководящий) коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
- 3) групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
- 4) коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;
- 5) системный коучинг ; аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи (коучинг организационного развития, корпоративный), с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.
Существует несколько наиболее очевидных преимуществ коучинга, которые имеют место для большинства людей и организаций, принявших коучинг в качестве стиля менеджмента:
- 1. Улучшение продуктивности деятельности - это главное, для чего применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.
- 2. Развитие персонала.
- 3. Повышение эффективности обучения персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы».
- 4. Улучшение межличностных взаимоотношений в коллективе. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.
- 5. Освобождение времени менеджера для других задач. Подготовленный методом коучинга персонал, охотно принимающий ответственность, который не надо подгонять и за которым не требуется присматривать, освобождает менеджера для исполнения функций более высокого порядка, на что раньше он никак не мог найти времени.
- 6. Умножение конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды без опасений, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы». Часто одна конструктивная идея приводит к появлению других.
- 7. Повышение эффективности использования мастерства и ресурсов людей.
- 8. Быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» даже до того, как их позовут это делать. Во множестве организаций, где не ценят людей, они делают только то, что им приказывают, причем настолько мало, насколько возможно.
- 9. Высокая гибкость и адаптивность к изменениям. Вся суть коучинга направлена на изменения, формирование соответствующего отклика и ответственности. Возрастающая конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях сможет выжить только гибкий и адаптивный.
Итак, конечный результат управления методом коучинга можно кратко сформулировать следующим образом: высокая продуктивность; уверенный в себе персонал; повышение качества жизни на рабочем месте; высвобождение времени менеджера; снижение стресса для всех участников; лучшее обслуживание клиентов.
С коучингом тесно связан «1еаш» - подход (ключевая идея - снижение всевозможных потерь и затрат в процессе производства). Возникнув в 1990 г., он активно внедряется в передовых международных компаниях, поскольку позволяет: повысить эффективность производства на 100% и более; сократить запланированные сроки на 50% и более; уменьшить количество брака на 50% и более; свести к минимуму количество клиентских рекламаций; сократить время внедрения новых продуктов и услуг более чем на 50%. Очевидно, что это в значительной мере способствует повышению прибыльности компании.
Следует отметить, что управленческое консультирование в сфере управления персоналом бывает очень действенным на самых разных этапах развития компании - в начале пути, в периоды роста или кризиса, когда привычные способы взаимодействия перестают быть результативными.
Итак, мы выяснили, что кадровый консалтинг (кадровое консультирование) - особая профессиональная деятельность специалистов по кадровому менеджменту. Она предполагает оказание помощи организации или отдельным руководителям в разрешении управленческих проблем. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом / Е.И. Кудрявцева. - СПб: Изд-во МИПК, 2008. - 293 с.
Кадровое консультирование как программа управления персоналом возможно в двух вариантах.
В первом варианте кадровое консультирование представляет собой любую помощь, оказываемую консультантом в вопросах содержания, процесса, структуры задач. При этом сам кадровый консультант не решает тех вопросов, с которыми обращаются к нему за помощью, а создает особую ситуацию, в которой решение находят сами заказчики консультирования. Другими словами - задача кадрового консультирования состоит в применении особой технологии анализа проблем, при котором сам человек или группа людей оказываются в состоянии увидеть собственную ситуацию с иной стороны, обнаружить неиспользованные резервы и выбрать приемлемый для себя способ решения. В этом смысле все сотрудники организации являются друг для друга кадровыми консультантами, когда коллеги обращаются за помощью к сослуживцам или просят их разъяснить некоторые обстоятельства, вызывающие сомнения.
Следовательно, кадровое консультирование в первом варианте предполагает потенциальное участие следующих субъектов: топ-менеджеры (руководители высшего звена); руководители подразделений; специалисты; линейные руководители; исполнители.
Кадровый менеджер является представителем группы специалистов. Соответственно, любой сотрудник организации, вне зависимости от ранга, может обратиться к нему с вопросами, касающимися проблем организации взаимодействия с коллегами, подчиненными, руководителями или с вопросами организации собственной деятельности. Кадровое консультирование этого рода проводится индивидуально и в группе.
Индивидуальное кадровое консультирование проводится с использованием метода моделирования. Консультант организует процедуры, с помощью которых консультируемый описывает ситуацию, вызывающую затруднение и получает возможности ее анализировать.
В качестве приемов моделирования используются такие как SWOT-анализ, семантическое моделирование (словесное описание характеристик), структурное моделирование и т.д.
Современная форма консультирования получила наименование коучинга. Коучинг - специфическая форма консультирования, при котором постепенно сам консультируемый составляет план действий, направленных на реализацию его целей, видит свои возможности и обучается их использовать. В процессе коучинга консультант не оказывает давления на консультируемого, не предлагает ему вариантов выхода из ситуации. Задача консультанта - контролировать ход рассуждений консультируемого с целью предотвращения логических и фактических ошибок при принятии решений.
Групповое кадровое консультирование проводится в виде семинаров, тренингов и конференций. На семинарах кадровый консультант прежде всего выступает как преподаватель - носитель новой информации. Семинары, как правило, используются в том случае, когда в организации нет серьезных проблем, персонал работает стабильно. Задача семинара - рассказать более подробно о каком-то аспекте деятельности - технологиях, материалах, средствах деятельности, формах ее организации, новых документах, оформляющих деятельность и т.д.
Структура семинара предполагает наличие двух частей:
Информационной - основная часть семинара, посвященная изложению нового материала;
Пояснительной - ответы на вопросы и разъяснения отдельных аспектов.
При этом, семинар как форма кадрового консультирования не может заменить собой обучение персонала, а только дополняет его.
Тренинг как самостоятельная форма группового кадрового консультирования используется все шире. Основная задача тренинга - создание нового состояния группы, в котором проблемы участников получают новое освещение. Именно достижение нового состояния позволяет в ходе тренинга быстро сформировать навыки, не образующиеся в ходе семинаров, обсуждений и обучения. В основе тренинга лежит ориентация на действия. В ходе тренинга участники получают ответ на следующие вопросы:
1) Как действовать в конкретных обстоятельствах;
2) Каков собственный ресурс эффективности действий;
3) За счет чего этот ресурс можно увеличить;
4) Какие внутренние механизмы являются помехой индивидуальной эффективности;
5) Каков диапазон актуальной компетентности.
Эти же вопросы можно решить и в ходе индивидуального консультирования. Однако, групповая работа позволяет существенно экономить время, так как группа создает особые социально-психологические эффекты, интенсифицирующие процессы формирования навыков.
Тренинги также используются для формирования особых свойств группы как единого целого, таких как целостность, гибкость, коммуникативность, а также - для придания группе единых черт корпоративной культуры. С этой целью на тренинге отрабатываются навыки телефонных переговоров, переговоров с клиентами и партнерами, навыки поведения, особенности стиля коммуникации, внешнего вида и т.д.
Конференция представляет собой особый вид консультирования, который еще не получил развития в должной мере. Задача конференции - создать условия прямого диалога сотрудников организации с представителем того или иного уровня управления или специализированного подразделения. В ходе подготовки конференции предварительно собираются вопросы от потенциальных участников, адресованных лицу, приглашаемому на конференцию. Сама конференция - непосредственная встреча сотрудников организации с приглашенным лицом. В начале этой встречи излагаются в целом ответы на поступившие вопросы. Далее предполагается работа в режиме пресс-конференции, когда вопросы поступают из зала и требуют обязательного непосредственного ответа. В конце конференции подводятся итоги и сообщается о порядке рассмотрения поступивших вопросов и предложений.
Конференции необходимо тщательно готовить, готовя к ним участников. В этом основную роль играют кадровые консультанты, выступающие в роли PR-сопровождения. при грамотном проведении конференции позволяют снять многие противоречия в организации, предотвратить организационные конфликты, отрегулировать элементы организационной культуры, в частности - утвердить имидж топ-менеджмента и отдельных специалистов.
Второй вариант кадрового консультирования представлен особыми проектами, реализуемыми в организации. В этом случае организация, как правило, уже столкнулась с проблемами деятельности и выступает как заказчик разрешения этих проблем. Такое консультирование осуществляется чаще всего внешней консультационной службой, к которой организация обращается в роли заказчика. Задача консультантов:
1) Выявление организационно-управленческих проблем;
2) Анализ выявленных проблем, определение их источников и оценка возможностей их разрешения;
4) Оказание методической и организационной помощи в реализации рекомендаций.
Таким образом, второй вариант кадрового консультирования предполагает внедрение консультантов в систему организации деятельности и управления и участие в управлении в качестве специалистов. В этом смысле кадровое консультирование аналогично антикризисному управлению и иногда является его существенной частью. Т.Ю. Базаров Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С. 238. предлагает кадровое консультирование такого рода подразделять на виды в зависимости от того, какие характеристики консультирования выступают на первый план. Парадигмы кадрового консультирования представлены двумя вариантами:
Можно выделить две поведенческие роли консультанта: консультант по ресурсам; консультант по процессу:
По ресурсам - экспертиза актуального состояния профессионально-кадрового состояния и предложение путей разрешения кадровых проблем. Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены.
По процессу - организация процесса разрешения проблем и обучение сотрудников организации самостоятельным действиям в рамках созданных алгоритмов. Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы.
Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процессов, которые происходят в окружении клиента». Корнюшин В.Ю. Кадровый консалтинг. Учебно-методический комплекс / В.Ю. Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2010. - 86 с. С. 12.
Парадигмы консультирования напрямую связаны с типом консультационного заказа, который может быть выражен в двух формах:
1) Заказ-задача - конкретная формулировка проблемы с заявкой определенного продукта консультирования.
Адресуя консультанту заказ-задачу заказчик хочет решить конкретную задачу и даже предполагает, каким способом этого можно добиться. Он фактически делегирует консультантам исполнительскую функцию, предоставляя им возможность самостоятельного выбора средств;
2) Заказ-проблема - формулировка проблемы, требующей уточнения и конкретизации.
Здесь заказчик фактически лишь определяет проблемное поле, в котором он сам готов двигаться под руководством консультанта. При этом у заказчика нет ясных представлений о конкретных задачах, скорее - лишь образ желаемого будущего. Консультант в этом случае должен научить заказчика самостоятельно разрешать проблемы с помощью средств, предлагаемых консультантом.
Кадровое консультирование осуществляется поэтапно. В укрупненном виде можно выделить два этапа.
На первом этапе проводится анализ ситуации и определяется базовая стратегия разрешения проблемы;
На втором этапе формируются конкретные процедуры и разрабатывается план мероприятий, сотрудники обучаются использовать эти мероприятия для повышения эффективности собственной деятельности, а руководители обучаются управлять системой новых мероприятий организационных процедур.
Более детально процесс или технологию кадрового консалтинга можно представить в виде следующих основных последовательных действий:
1. Уточнение проблемы, возникшей у объекта консалтинга.
2. Обсуждение с объектом сути возникшей проблемы.
3. Изучение проблемы, диагностика ситуации.
6. Оказание оперативной помощи объекту в процессе разрешения проблемной ситуации.
7. Оценка результатов и последствий действий, предпринятых объектом консалтинга, внесение корректив в предложенную технологию.
Схема проведения кадрового консалтинга показана на рисунке 2.
Рисунок 2 - Этапы кадрового консалтинга
Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (рис. 3).
Рисунок 3 - Содержательные блоки консультирования
Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства в целях изменения и помощи освоиться с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.
Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что, естественно, способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.
Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом - это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект.
Отметим, что в настоящее время актуализируются следующие консалтинговые услуги в сфере управления персоналом: оценка работающего персонала (кадровый аудит); проведение семинаров и тренингов; коучинг-руководителей и топ-менеджеров; бенчмаркинг (законная бизнес-разведка) и др. Консультанты активно используют технологии проектного управления; анкетирование, интервьюирование, проведение комплексных социологических исследований, мониторинг, аудит; тренинги и коуч-сессии, а также элементы фокус-группы. Быстрый результат приносят групповая дискуссия, диагностика командных отношений, элементы социально-психологического, рефлексивного и организационного тренингов и группы личностного роста. Кравцова Н. Кадровый консалтинг / Н. Кравцова. - Иркутск: БГУЭП, 2003. - С. 35.
Набирают популярность технологии решения сложных задач, моделирования желаемого будущего и многие другие. В процессе решения проблем применяются технология группового решения проблемы, процедуры которой предписывают определенные действия, направленные, в конечном счете, на решение проблемы; диагностика ситуации; постановка проблем; определение целей; выработка решений; разработка проекта; разработка программ реализации.
Основная технология, используемая консалтинговыми компаниями при подборе персонала - executive recruiting (высококачественный рекрутинг) и executive search (прямой поиск специалистов высшей квалификации).
Консультанты оказывают клиенту содействие в тестировании и оценке кандидатов. Это делается при помощи интервью, психологических тестов или тестов на определение способностей, через оценочные центры и путем тщательной проверки всех рекомендаций. При этом также занимаются разработкой и распространением компьютерных психометрических тестов для подбора, аттестации и оценки персонала.
Эффективность деятельности специалистов кадрового консалтинга, во многом обусловливают принципы, реализация которых для них является обязательной:
Принцип профессиональной компетентности (постоянное наращивание консультантами уровня профессиональной компетентности);
Принцип приоритетности интересов клиента (интересы настоящего клиента выше интересов бывших клиентов и собственных);
Принцип независимости и объективности (независимость мышления и независимость поведения позволяют консультанту выражать беспристрастное мнение без конфликта интереса или негативного влияния других);
Принцип научности (использование последних достижений науки).
Аудит, консалтинг в области кадров - дело уже привычное: руководители компаний, крупных корпораций, понимают, что он необходим. В условиях смены общенаучной, деловой, управленческой парадигмы показатели работы предприятия определяются уже не только производительностью.
Среди параметров, по которым оценивают эффективность бизнеса, - характеристики персонала, совокупного человеческого потенциала, уровня подготовки сотрудников (соответствует ли он стратегическим целям организации). Интеллектуальный капитал фирмы - важнейшая ценность, поэтому его диагностика, разработка мер по улучшению системы мотивации, оценки персонала требует первоочередного внимания. Кадровый аудит необходим в условиях серьезной конкуренции, ограниченности ресурсов, ситуациях, связанных с объединением, разделением бизнеса.
В России и мире он стал распространенным инструментом для контроля работы организаций. Включает процедуры оценки:
· существующей структуры управления сотрудниками, ее эффективности;
· соответствия персонала целям развития фирмы;
· корректности ведения документации - с позиции юридических требований, основ делопроизводства.
Чтобы проблемы, их причины можно было правильно диагностировать, а рекомендации для руководства были конкретными, ценными, точными, необходимо соблюдать принципы кадрового аудита, консалтинга. Это фундамент деятельности профильных экспертов, привлекаемых к работе. Принципы делят на:
· относящиеся к самому аудиту - их должны соблюдать эксперты, по проверкам;
· касающиеся построения кадровых процессов - они связаны с функциональными взаимозависимостями, необходимостью внутрифирменной координации;
· направленные на достижение консалтинговых задач (принципы совместного решения проблемы).
ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА
Чтобы кадровый аудит был эффективным, проводился с минимально возможными, достаточными затратами времени и сил, нужно, чтобы специалисты придерживались следующих принципов:
· Профессионализм - мнение аудитора должно подкрепляться профильным образованием, «свежестью», актуальностью знаний. Чтобы соблюсти требования, специалисту постоянно нужно повышать квалификацию, практиковаться, решать все более сложные задачи.
· Объективность, независимость от стороннего мнения, частных суждение или частных оценок. Аудитор должен быть непредвзятым, уметь самостоятельно принимать решение, быть устойчивым к необоснованным данным, не принимать на веру не подкрепленные данными характеристики. Это выражается в необходимости развивать самоконтроль - быть свободным от ситуативных факторов (настроения, успехов или неудач, самочувствия).
· Честность - нельзя допускать мошенничества, сознательного (даже случайного) искажения фактов, данных. Аудитор ручается за истинность выводов, то, что они основаны на правильно собранной, полной, комплексной первичной информации.
· Достоверность. При оценке необходимо учитывать только реальный уровень знаний, владения «предметом», навыками. Ключевой фактор - полнота выполнения обязанностей сотрудником.
· Работа по нормам международного права. Кроме национальных законодательных актов нужно обеспечить соответствие мировым стандартами.
Кадровый аудит и консалтинг должны быть комплексными, согласованными между участниками процедур, учитывать стратегические цели фирмы-заказчика, другие факторы. Это позволит провести анализ работы организации.
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ
Консультанты, аудиторы должны оценивать качество документации (давать рекомендации по исправлению проблем), выстраивать иерархию, рабочие процессы для повышения эффективности управления персоналом. Из-за возрастающей специализации, разделения обязанностей, усложнения организационных структур нужно точно координировать операции во времени, «увязывать» всех сотрудников, их деятельность между собой.
Принципы кадрового аудита и консалтинга при оценке рабочих процессов следующие:
· взаимозависимость - ни один рабочий процесс не должен проходить в изоляции от прочих, нужно обеспечить интеграцию, плавное «перетекание» операций друг в друга;
· рациональность - «необходимость и достаточность» процесса, в нем не должно быть лишних процедур, каждый сотрудник, действие служат четкой цели;
· экономичность - формат минимально необходимых затрат, временных, финансовых, любых других;
· взаимозаменяемость - чтобы рабочие процессы велись непрерывно, стоит исключить их остановку из-за выбытия отдельных «элементов»;
· коммуникативность - нужно обеспечить непрерывную обратную связь, учет реакции, мнения сотрудников, руководства.
Последний принцип определяет дополнительные задачи для консультантов. Они должны обеспечить совместную работу персонала, иначе отдача от их труда будет меньше, чем ожидается.
ПРИНЦИПЫ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ НАД ЗАДАЧАМИ
Кадровый консалтинг среди всех задач решает вопросы совместной работы над ситуацией, позитивного восприятия изменений персоналом. Чтобы исправление недостатков, проблем, выявленных аудиторами, проходило «безболезненно», нужно соблюдать принципы:
· Реальности - ориентации на работу в конкретных условиях. Для проведения каждого действия учитывают имеющиеся ограничения, интересы всех сторон (параллельных отделов, контрагентов и др.). Идеи участников, таким образом, нужно «приземлять».
· Управляемости - процесс движения к результату должен контролироваться. Всем участникам нужно принимать изменения, понимать, как они происходят, зачем.
· Привлекательности - к достижению поставленных целей должен стремиться каждый участник. Это означает, что персонал нужно стимулировать к изменениям, поощрять инициативу, готовность «работать над ошибками».
Важно разработать механизмы мотивирования, информирования персонала, правового обеспечения. Руководство должно располагать индикаторами оценки качества работы сотрудников и кадровой политики.
BDO Unicon Outsourcing предлагает услуги кадрового аудита, консалтинга. Эксперты с отраслевой специализацией придерживаются фундаментальных принципов. Качество работы подтверждают более 350 успешно завершенных проектов. BDO Unicon Outsourcing - 25 лет опыта и компетентность для защиты ваших интересов.
