Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления компании предусматривает:

1) систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

2) разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

3) гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

4) последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех;

5) поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная структурная линейная схема управления предприятием, реализованная ИП Улановым (рис.12).

Генеральный директор

Бухгалтерия Отдел продаж Производственный отдел

Главный Старший менеджер Старший

бухгалтер по продажам бригадир

Офис-менеджер Менеджер Замерщик монтажники

по продажам

Рис.12 Организационная структура ИП Уланова А.Г

Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям. Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом.

В организационную структуру ИП Уланова А.Г. входят:

Отдел продаж.

Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением компании. Его основными задачами являются:

1) заключение договоров на поставку строительных материалов и оборудования и полное обеспечение заказами на продукцию;

2) разработка договоров на предоплату, ведение переписки и переговоров по поставкам и урегулированию всех спорных вопросов, отслеживание соблюдения сроков оплаты отгруженной продукции, принятие заказов на выпускаемую продукцию, своевременное оформление документов;

3) изучение и внедрение передового опыта работы других предприятий по заключению и ведению договоров и заказов;

4) ведение маркетинговых исследований по изучению спроса и расширению рынка сбыта производимой продукции и услуг.

В структуру отдела продаж входят: старший менеджер по продажам менеджер по продажам; офис-менеджер (2 человека).

Бухгалтерия.

Задачами бухгалтерии являются:

1) обеспечение правильной организации бухгалтерского учета в соответствии с нормативными документами;

2) осуществление предварительного и последующего контроля за своевременным и правильным оформлением документов и законностью совершаемых операций: контроль за правильным и экономным расходованием средств;

3) учет доходов и расходов по сметам средств и учет операций по другим внебюджетным средствам;

4) начисление и выплата в срок заработной платы рабочим и служащим; своевременное проведение расчетов, возникающих в процессе исполнения смет, с предприятиями, учреждениями и отдельными лицами;

5) осуществление контроля за сохранностью материальных ценностей в местах их хранения и эксплуатации, наличием и движением денежных средств;

6) систематизированный учет положений, инструкций, методических указаний по вопросам учета и отчетности, других нормативных документов, относящихся к компетенции бухгалтерских служб;

7) хранение бухгалтерских документов, смет расходов, расчетов к ним, других документов, а также сдача их в архив в установленном.

В структуру бухгалтерии входит главный бухгалтер (1 человек)

Производственный отдел.

В обязанности производственного отдела входит:

Оперативное управление производственной деятельностью организации.; текущее планирование, участие в перспективном планировании производственной деятельности; организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по производственным вопросам; оперативное информирование руководства организации о возникающих производственных проблемах и возможных вариантах их решения; подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития производственной деятельности организации; совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий; участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.

В структуру производственного отдела входят, заместитель директора по производству (1 человек), замерщик (1 человек), монтажные бригады (6 человек).

Каждый сотрудник ИП Уланова А.Г. несет ответственность: 1) за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

2) за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, -- в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

3) за причинение материального ущерба предприятию -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Назначение сотрудника на любую должность и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия по представлению. На время отсутствия любого сотрудника (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Организационная структура управления ИП Уланова А.Г. гибкая и старается чутко отзывается на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Для того чтобы определить, насколько на самом деле эффективна и функциональна данная организационная структура, необходимо провести исследование. Которое должно содержать в себе мнения работников организации, руководителей и клиентов о недостатках данной структуры, о функциональных обязанностях сотрудников.

Для проведения данного мероприятия было проведено маркетинговое исследование, которое состояло из нескольких этапов:

На первом этапе - подготовка к маркетинговому исследованию, была проведена следующая работа: наблюдение за работой менеджеров, генерального директора и первых руководителей, а также всех остальных работающих в организации. Присутствовала при процессе обмена информацией между менеджерами и заказчиками, выявляла «плюсы» и «минусы» в данных коммуникациях, после данный опыт помог при составлении вопросов в анкетах для сотрудников, руководителей и собственников.

Вторым этапом было анкетирование заказчиков, которое происходило по следующей схеме:

1) определение целей и задач. Цель анкетирование ответить на такие основные вопросы: как измениться деятельность организации; каковы будут положительные и отрицательные стороны в данных изменениях; как организация должности маркетолога повлияет на известность ИП Уланова в Ульяновске, что укажет на необходимость дополнительного развития фирмы, через должность маркетолога для формирования маркетинговых коммуникаций, либо только поддержания их на том уровне, на котором они сейчас; данная информация поможет в принятии решения о внедрении проекта, либо его отклонении. Но данный вопрос является важным как для самой компании, так и для моей исследовательской работы, т.к. он также покажет эффективность функционирования маркетолога через более грамотную организацию рекламы, выявление спроса, продвижения продукции и услуг;

2) разработка анкеты происходила по трем направлениям. Т.к. опрашивались сотрудники, руководители и клиенты организации, то для каждой из этих групп составлялась отдельная анкета. У каждой из анкет были свои дополнительные цели.

Анкета для руководителей должна выявить недостатки организационной структуры (ПРИЛОЖЕНИЕ А). Анкета для работников, должна показать удовлетворенность своей работой и обрисовать то, что они хотели бы изменить (ПРИЛОЖЕНИЕ Б). Анкета для клиентов, должна выявить причины, по которым заказчик обратился в нашу организацию, откуда он о ней узнал, и что его привлекло (ПРИЛОЖЕНИЕ В);

3) устранение недостатков перед исследованием. Анкеты были опробованы генеральным директором и каждым сотрудником организации, каждая на несколько респондентов, для того, чтобы выяснить, на сколько понятно сформулированы вопросы анкеты, насколько удобно составлена она для заполнения анкетирующего, что необходимо добавить, а что исключить;

После опробования были отредактированы анкеты для работников и клиентов, для руководителей.

4) обработка результатов - происходила с помощью ПК, программы Excel;

5) анализ полученных результатов, составление вывод.

Был проведен анализ организационной структуры ИП Уланова А.Г. Из ответов руководителя можно сделать следующие выводы:

2) существуют незначительные недостатки в организационной структуре, в связи с разделением обязанностей среди сотрудников не по должностным инструкциям;

3) существует проблема с продвижение услуг организации в связи с отсутствием маркетолога;

4) в связи с появлением новых сотрудников может возрасти конфликтность в коллективе, и работа может отойти на второй план.

В результате опроса сотрудников ИП Уланова были получены следующие результаты:

Из 13 опрошенных сотрудников на вопрос: «Как Вы оцениваете состав персонала в компании?» 9 человек ответило, что персонал полностью соответствует требованиям, а 4 человека, что некоторых работников не мешало бы и заменить; «Каковы функциональные обязанности между структурами компании?» 9 человек считают, что все обязанности распределены не по должностным инструкциям, а 4 человек считают, что есть небольшие неточности, но на них не стоит обращать внимания; «Возникают ли разногласия между сотрудниками компании?» 10 человек считают, что существуют незначительные разногласия, которые не требуют особого внимания, 3 человека считают, что каждый из сотрудников четко знает свои обязанности; «Как Вы считаете, какой именно должности не хватает в вашей организации?» почти единогласно - 12 человек ответили, что не хватает маркетолога; «Согласны ли Вы, взять, на себя дополнительные официально оформленные обязанности?» 9 человек были бы не согласны с дополнительными обязанностями, 3 человека согласились бы за хорошую надбавку к заработной плате, и лишь один бы человек согласился возложить на себя новые обязанности; «Боитесь ли Вы перемен, связанных с организацией новой должностью маркетолога?» 2 человека ровно отнесутся к переменам в организационной структуре организации, 1 человек боится лишиться своего рабочего места и 7 человек твердо уверенны в необходимости организации новой должности маркетолога. Почти большинство ответов связано с распределением обязанностей не по должностным инструкциям. Очень часто сотрудники выполняют обязанности связанные с несуществующим отделом, за счет этого и возрастает конфликтность в коллективе. По той же причине большинство сотрудников отказываются даже от официально оформленных обязанностей.

Данные анкетирования были проанализированы и на их основании построена диаграмма наиболее недовольных ответов сотрудников (рис. 13)

Рис. 13

Для исследования мнения клиентов компании о функционировании организации было проведено маркетинговое исследование с помощью опроса клиентов, посетивших офис продаж.

Этап второй, абсолютно по схеме схож с предыдущим исследованием - постановка целей и задач исследования.

Анкета для клиентов должна рассмотреть, откуда они узнают о нашей организации, т.е. проверить эффективность действующей на сегодняшний день рекламы, как клиенты относятся к организации, что их привлекает.

С учетом того, что клиенты в общей массе тяжело идут на подобный контакт, объясняя это ограниченностью времени, отвечали максимум на три-четыре вопроса, поэтому анкету сократили до минимума - три самые основные вопроса. Результаты получились следующие:

Из 20 опрошенных клиентов ИП Уланова на вопрос: «Откуда Вы узнали о существовании ИП Уланова?» большинство клиентов ответило, что из личных контактов - 10 человек, 3 человека через Интернет и только лишь 7 человек из рекламы в СМИ; «Почему Вы остановили свой выбор именно на нашей компании?» 9 человек по совету знакомых, 7 человек из-за хорошей рекламы и 4 человека случайно оказались в офисе фирмы; «Достаточно ли необходимой Вам информации о предоставляемых услугах содержится в рекламных каталогах ИП Уланова? » 3 человека редко пользуются каталогами организации, 7 человек считают, что каталог содержит полную информацию, а 10 человек наоборот считают, что каталог требует доработки и содержит недостаточную информацию.

Отношение к ИП Уланову положительное, качество предоставляемых услуг и продукции устраивает. Клиентов привлекают доступные цены, скидки (накопительные, разовые), а также добросовестный, внимательный, грамотный персонал. На рис. 14 показано соотношение ответов на вопрос о том, откуда они узнали о существовании организации.

Рис. 14

После вышесказанного можно сделать следующий вывод: Эффективность проводимой рекламы ниже 50%, что является отрицательным результатом, не оправдывает вложенные материальные средства, приносит неоправданные убытки организации. Необходимо более качественно и профессионально разрабатывать рекламные компании, повышать эффективность и известность организации в Ульяновске и Ульяновской области.

При рассмотрении проекта собственниками и ведущими специалистами организации компании, большинство из них дали положительные отзывы о предлагаемой реорганизации фирмы и конкретных рекомендациях по усовершенствованию производственного процесса в целом. Данные проекта приняты на более детальное рассмотрение и на разработку в ближайшем будущем.

В результате анализа деятельности ИП Уланова были отмечены следующие недостатки:

1) в связи с большой загруженностью у руководителя на оценку личного персонала нет достаточного времени;

2) существуют незначительные недостатки в организационной структуре, в связи с разделением обязанностей среди сотрудников не по должностной инструкции, нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

3) слабый морально-психологический климат в коллективе, вызванный разногласиями в распределении дополнительных должностных обязанностей;

4) существует проблема с продвижение услуг организации в связи с отсутствием маркетолога;

5) трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

6) низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;

7) могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц в отношении обязанностей;

В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям:

1) внешним по отношению к организации: маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель ИП Уланова недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние предприятия можно характеризовать как переходное;

2) внутренним по отношению к организации: создание определенного напряжения между работниками внутри организации; существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления; система мотивации анализируемого предприятия нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии.

Все вышеперечисленные недостатки говорят о неотлагательной необходимости перемен в организации.

Чтобы повысить качество управляемости, решить стратегические и тактические задачи, сформировать оптимальные условия для успешного развития, на предприятиях разрабатывается структура организации со схемами движения информации (приказов, планов, отчетов) и примерами. В верхней части схемы располагаются владельцы, генеральные директора и директора, в средней – специалисты среднего звена, в нижней – исполнители. Организационную структуру выбирают в зависимости от размеров организации и сферы деятельности. В идеале разработка конфигурации и работа над развитием должна находиться под контролем владельцев или высшего руководства.

Независимо от вида главная задача организационной структуры – между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений.

На схеме отражаются:

• подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
• уровни управления в виде ступеней;
• вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.

Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:

1. простыми (с минимальным количеством уровней);
2. экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
3. гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
4. эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).

По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.

Разрабатывая схему, организация учитывает:

• организационно-правовую форму;
• вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
• рынки поставок и сбыта;
• производственные технологии;
• объем информационных потоков;
• обеспеченность ресурсами.

Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.

Виды структур управления организациями со схемами и примерами

В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:

1. линейные;
2. функциональные;
3. линейно-функциональные;
4. дивизионные;
5. матричные;
6. комбинированные.

Линейные

Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность. Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу.

Примером может служить следующий образец:

Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:

• четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
• четко определенная ответственность;
• прямые указания выполняются быстро;
• высокий уровень прозрачности работы всех элементов;
• простое управление.

При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя. Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации.

Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную. Это хорошо видно на следующем примере:

Отделы группируются, исходя из вида деятельности. Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы. Это определяет преимущества:

1. снижение нагрузки на высшее руководство;
2. снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
3. возможность создавать подструктуры;
4. повышение качества выпускаемых продуктов.

К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы. Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.

Дивизионная

Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом:

Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица.

Дивизионная конфигурация:

1. децентрализованная;
2. разгружает руководителей;
3. повышает степень выживаемости;
4. развивает навыки управления у руководителей дивизионов.

Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.

Матричная

Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная.

Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям. Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов. По окончании работы возвращаются на прежние места. Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:

• оперативно выполнять заказы;
• снизить затраты на разработку и внедрение новинок;
• готовить руководителей.

Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов.

Комбинированные

Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации. Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.

Вывод

Рассмотренные сделать вывод, что оргструктура требует разработки не только схемы, но и положения об организации, положений о подразделениях, регламентов бизнес процессов, должностных инструкций, штатных расписаний, регламентов управления и бюджетирования. Образцы при разработке не помогут, так как требуются исследования специфики связей, целей стратегии, экономических и социальных характеристик компании.

О том, какая организационная структура ИП должна быть, могут рассказать нормативные документы. При этом каждый второй предприниматель сталкивается с проблемами некорректной организации работы компании, которых можно было бы избежать, зная основы бизнес-архитектуры.

Каждому предпринимателю необходимо иметь четкое представление о своем предприятии и бизнес-среде в целом. Структурирование собственной компании может помочь на любом этапе: как при запуске, так и при стабильном развитии бизнеса.

Как известно, в нашей стране по законодательству каждый человек может стать индивидуальным предпринимателем. В этом нет ничего сложного: когда вы определитесь с бизнесом, который хотите запустить, вам нужно будет всего лишь подать необходимые документы на регистрацию в налоговый орган Сейчас это можно делать не только личным визитом в отделение ФНС, но также почтой и в онлайн-формате через интернет-ресурсы.

Зарегистрировавшись как индивидуальный предприниматель, выбрав интересующие вас виды деятельности компании и ее систему налогообложения, вы должны решить, по какой организационной схеме будете дальше работать. Собственно, есть две основные структуры ИП:

• индивидуальный предприниматель без работников;
• ИП с полной организационной структурой.

В первом случае работать в компании будете только вы. Это не значит, что вам нужно самостоятельно выполнять всю работу: вы можете оформлять рабочие отношения с другими специалистами или пользоваться услугами аутсорсинговых компаний. Но при этом официально вы будете единственным "работником" компании, будете отвечать только сами за себя, вести ограниченный пакет документов и получать налоговые поблажки.

Во втором случае ваша компания будет представлять собой полноценную экономическую ячейку. Вы как предприниматель и основатель компании будете иметь постоянных официально трудоустроенных работников, отвечать за них перед страховыми медицинскими и пенсионными фондами, вести полную бухгалтерию предприятия и так далее.

Рассмотрим каждую из ситуаций отдельно, чтобы вы могли принять решение относительно вашей компании взвешенно и рационально.

ИП без работников

Одним из самых распространенных видов организационных структур ИП является ИП без работников. Применять такую структуру имеет смысл тогда, когда сфера деятельности компании максимально конкретна и не требует профессионального вмешательства большого количества специалистов на постоянной основе. К примеру, вы можете сами предоставлять какие-то услуги частным лицам и компаниям: заниматься настройкой компьютеров и техники, репетиторством, помощью в бытовых вопросах и так далее. Либо вы можете быть посредником в каких-то вопросах, к примеру, частным риелтором, дистрибьютором продукции, узкопрофильным специалистом и пр.

В такой ситуации вы можете смело оформлять себя как ИП без работников и пользоваться преимуществами этого положения:

• вы будете платить налоги, страховые медицинские и пенсионные взносы только за себя самого, значит, сможете значительно снизить стандартный объем документооборота;
• вам будет позволено работать без печати и заверять документы исключительно собственной подписью;
• вы сможете выбрать минимальную налоговую ставку и платить отчисления только с реального дохода компании;
• вы сможете подавать отчетные документы для налоговой только раз в год;
• для вас не будет стоять сложных вопросов относительно больничных, отпусков и декретов, так как вы будете отвечать только за себя самого.

При этом стоит отметить, что у ИП без работников есть и некоторые ограничения. К примеру, большинство грантовых программ и программ поддержки бизнеса рассчитаны на компании со штатом от 8 (иногда от 20) человек.

Индивидуальному предпринимателю, работающему одному, сложнее получить кредит на развитие бизнеса и овердрафт расчетного счета.

Да и в целом, если бизнес развивается хорошо, вам очень скоро потребуются помощники, на которых вы сможете переложить часть своих обязанностей. В таком случае стоит подумать о переходе к ИП с полной организационной структурой.

Предприниматель с официальным штатом

При развитии бизнеса или открытии большой компании часто участия одного человека - индивидуального предпринимателя - бывает недостаточно, для того чтобы вести дела. В таком случае компании требуется полная организационная структура. Конечно же, в этом вопросе нет и не может быть каких-то строгих предписаний - все зависит от вашего бизнеса, сферы деятельности, личных предпочтений. При этом можно выделить некую общую структуру, которую можно применять в любой компании.

Итак, для организации полного штата вам понадобится:

• директор компании - эту должность можете занимать вы сами как индивидуальный предприниматель или нанять на нее отдельного человека, который будет отвечать за работу всей организации, контролировать бизнес-процессы компании и решать текущие вопросы;
• бухгалтер - очень важный специалист, который поможет вам в работе, так как официально трудоустроенные работники нуждаются в документационном сопровождении, которое лучше поручить отдельному человеку;
• кадровик, HR-специалист - эта должность часто совмещается с должностью директора или бухгалтера, но может существовать и как отдельная позиция, тем более если в вашей компании много специалистов, которые нуждаются в контроле, мотивации, грамотном подборе и своевременном карьерном росте;
• системный администратор, IT-специалист - этот человек будет отвечать за компьютеры и офисную технику в вашей компании, своевременно обновлять оборудование, отвечать за лицензии продуктов и сопровождать некоторые проекты (к примеру, организовывать конференции, телемосты и пр.);
• офис-менеджер - такая должность обычно объединяет в себе роли секретаря и менеджера по работе с клиентами, этот человек должен отвечать на входящие звонки, встречать посетителей, организовывать внутреннюю работу компании, следить за использованием расходных материалов (к примеру, бумаги для печати);
• менеджер по продажам - очень значимый специалист в компании, который непосредственно ведет работу с клиентами, отвечает за осуществление сделок, планирует и повышает доходы компании.

Мы перечислили лишь несколько основных вакансий ИП с полным штатом, существование которых поможет любому бизнесмену организовать слаженную работу команды.

Конечно же, не стоит забывать, что в каждой компании должны быть еще и сами специалисты по услугам, которыми занимается компания.

Если вы открываете веб-студию, вам не обойтись без программистов, дизайнеров, маркетологов, SEO-специалистов, тестировщиков и других людей, которые будут непосредственно производить "продукт" компании.

В идеале все ваши работники должны быть официально оформлены по трудовому договору, иметь трудовую книжку с внесением отметок, "белую" справедливую зарплату. За всех работников вы обязаны платить взносы в фонды пенсионного и медицинского страхования, а также обеспечивать им хорошие условия труда: регулярные отпуска, выходные, нормированный рабочий день, оборудованное и комфортное рабочее место.

Конечно же, оформление официальных работников и организация полной структуры ИП несет в себе немало сложностей и хлопот, но правильно построенная компания всегда будет давать и максимальный результат по прибыли и качеству работы.

Помните, выбор организационной структуры ИП зависит всегда от вас и специфики работы компании. Принимайте решение на основании наибольшей эффективности, а не простоты и экономии. Ведь, как известно, скупой всегда платит дважды.

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

• Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Введение

1. Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»………………….3

2. Организационная структура управления ИП «Деликатная»…………………. .4

3. Маркетинговый анализ крымского рынка кондитерских изделий……….….. .6

4. Организация управления персоналом......................................................... 18

5. Организация контроля в управлении.......................................................... 22

6. Антикризисное управление.......................................................................... 24

Приложения...................................................................................................... 27

ВВЕДЕНИЕ

Целью производственной практики является углубление и закрепление теоретических знания, полученных в процессе учебы, содействие развитию навыков решения прикладных задач, подготовка к самостоятельной производственной деятельности.

Основные задачи производственной практики:

· ознакомление с организацией, структурой и перспективами развития предприятия - базы практики;

· овладение практическими навыками выполнения функций в соответствующих подразделах базы практики;

· овладение основ выполнения научных исследований;

· усвоение методики преподавательской работы;

· сбор материалов (статистических данных, документов) для написания дипломной работы.

Базой практики является ИП «Деликатная»

Местонахождение предприятия: Республика Крым, г. Симферополь, ул. Киевская, 5в.

Виды экономической деятельности: реализация кондитерских изделий.

На период прохождения практики было получено индивидуальное задание:

1) собрать информацию о предприятии ИП Деликатнаяи дать характеристику его деятельности;

2) провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;

3) определить организационную структуру управления предприятием;

4) определить основные показатели финансово-экономической деятельности ИП Деликатная

Общая характеристика объекта практики ИП «Деликатная»

Управленческая практика проходила на базе ИП «Деликатная».

Индивидуальный Предприниматель Деликатная С.Ф. является коммерчекой организацией, осуществляющей торгово-закупочную деятельность кондитерскими изделиями. Данная предпринимательская деятельность находиться на упрощенной системе налогообложения.

Индивидуальный предприниматель- физическое лицо, зарегистрированное в установленном законом порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Торговля осуществляется на Киевском Рынке, находящийся по адресу г. Симферополь Рынок «Киевский Ряд» ул. Киевская 5 В

С учетом товарной специализации частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. относится к группе продовольственных товаров, осуществляющих торговлю кондитерских изделий.

Ассортимент товаров в объектах полностью соответствует его профилю и отвечает заявленному ассортиментному перечню фирменному наименованию.

Режим работы частного предприятия ИП Деликатная С. Ф. установлен с 08.00 до 18.00 час., без обеда. Данный режим является оптимальным, так как магазин является розничным предприятием и рассчитан на конечных покупателей.

Для достижения установленных целей в своей деятельности предприниматель имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже, третейском суде.

ИП Деликатная самостоятельно:

· устанавливает, расширяет и сокращает штатное расписание;

· устанавливает формы, системы, размер оплаты труда работников общества;

· устанавливает для работников распорядок рабочего дня, продолжительность отпусков, решает вопросы социальной защищенности.

Согласно действующему законодательству РФ, ИП Деликатная С.Ф. гарантирует своим работникам минимальный размер оплаты труда, продолжительность отпуска по социальному обеспечению.

Организационная структура управления ИП «Деликатная»